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流媒體巨頭奈飛如何做到高增長

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發表于 2019-8-13 18:54:15 | 只看該作者 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式
不管你把多少馬車加起來,都造不出一輛火車。只有從馬車跳到火車,才能有10倍速的增長。這也是奈飛高增長的核心策略。  







  

2018年5月25日,奈飛(Netflix)的市值達到1526億美元,超過迪士尼的1518億美元,成為了全世界最大的媒體公司。奈飛的市場占有率超過所有其他視頻網站的總和,用戶量也超過了美國有線電視的用戶總數。過去十年,奈飛的股票的投資回報率也排在第一,超過了亞馬遜。為什么奈飛可以做到20年高增長?6月16日,混沌大學創辦人李善友教授在“混沌大學”的課堂上,分析了奈飛的核心增長策略,以及奈飛CEO哈斯廷斯的反脆弱思維。

增長有兩種方式,一種是穩定的線性增長,在原有曲線里面,沿著原有的技術、產品、行業、市場漸進性地增長。漸進性增長也不錯,但增長速度只有10%左右。另一種是“第二曲線”式的增長,也就是不在原有曲線里連續性地進步,而是非連續性地跳到第二曲線里。這種增長能取得10倍速的增長。用經濟學家約瑟夫·熊彼特的話來說就是,不管你把多少馬車加起來,都造不出一輛火車。只有從馬車跳到火車,才能有10倍速的增長。第二曲線也是奈飛高增長的核心策略。

那怎么判斷第二曲線什么時候到來呢?

對此,英特爾傳奇CEO安迪·格魯夫“戰略拐點”的觀點是,當行業里出現10倍速變化時,第二曲線就出現了。“所謂十倍速,不是你整個行業、整個企業、整個產品十倍速變化,而是影響企業的某一個因素,短時間內發生10倍速變化。”即單一要素的10倍速變化”。

而想要找到第二曲線,可以用查理·芒格提出的“最大化、最小化模型”。這個模型是說,取勝的系統往往要做到極端,在單一要素上最大化,在其他要素上最小化。所以,戰略的關鍵在于取舍,把第一曲線里最有前途的、已經出現了十倍速增長苗頭的單一要素提煉出來,作為第二曲線的全部。

那奈飛是怎么做的呢?具體有兩個階段。

第一個階段是從DVD業務中發展出流媒體。過去,奈飛的DVD郵寄業務一直發展得很好,但在2007年,奈飛卻投入4000萬美元轉型流媒體。不過,奈飛在轉型時陷入了困境。那是在2011年,奈飛把流媒體和DVD拆成了兩個業務,人們想要同時使用這兩個服務,就要支付兩項費用,這種變化讓奈飛損失了很多訂戶。結果,奈飛股價下跌,奈飛CEO哈斯廷斯不得不公開道歉。但他也表示,奈飛拆分業務,不是為了賺更多的錢,而是因為“流媒體一定會成為未來最重要的趨勢”。哈斯廷斯這樣判斷,是因為他看到了兩個關鍵,一是奈飛的核心業務不是DVD,也不是流媒體,而是用戶。二是他認為DVD租賃從來都不是奈飛的最終目標,而只是奈飛在市場競爭中暫時立足的一種方式。從DVD轉到流媒體,就是單一要素最大化。把第一曲線中的流媒體,變成第二曲線的全部。事實也證明哈斯廷斯的判斷是正確的,奈飛DVD服務的用戶后來一直在不斷下降。

奈飛的第二個階段是從流媒體到原創內容。2013年,奈飛投資1億美金推出《紙牌屋》,開始制作原創內容。這是奈飛的關鍵轉折點,《紙牌屋》開辟了“以用戶為中心”的制作和宣發邏輯,并大獲成功。在制作方面,奈飛通過統計用戶在觀看方面的行為,預測出凱文·史派西、大衛·芬奇和BBC出品這三種元素結合在一起的電視劇會非常火。史派西是男主角,大衛·芬奇是《紙牌屋》第一季導演。在宣發方面,相比傳統電視網“預訂、試播、全季預訂、周播、續訂”的模式,奈飛采取整季預訂整季上線的模式,讓用戶在上線當天就能連續收看。

從此以后,奈飛制作的優質內容越多,吸引的用戶就越多;這會導致收入增加,也就能給原創內容提供更多的資金。奈飛在原創內容上投入了大筆資金,2018年的投入甚至達到了80億美元。所以,雖然用戶在增長,收入在增長,但奈飛一直不怎么賺錢,現金流為負。哈斯廷斯認為,公司賬上的現金越多,說明創新動力越不足。這與亞馬遜的邏輯很像,都是以長期思維犧牲利潤獲取增長。

為什么哈斯廷斯能成為非連續性創新的顛覆者?

這是因為哈斯廷斯的反脆弱思維。哈斯廷斯曾說過:“我們太沉迷于一種想法:不要成為下一個柯達或者美國在線,不要成為一家死守本業,而錯過大趨勢的公司。我們當時說,如果別人對此存有偏見,我們反而必須更加進取,我們必須進取到讓自己毛骨悚然的程度。”這說明面對變化莫測的未來,我們只能用積極面對變化,以更快的速度應對變化,這是一種超級的成長型思維,也叫反脆弱。

哈斯廷斯的反脆弱思維可以從下面三個方面理解。

第一是技術上的自我攻擊。奈飛為了讓系統更穩定,不是將它們保護起來,而是主動隨機地增加一些破壞性測試。奈飛有個“混亂猴子”(Chaos Monkeys)的系統,這些猴子會在工作日期間制造一些混亂,來測試產品的穩定性。每當這些猴子開始騷擾的時候,相關的工程師們就只能放下手頭的工作,找到應對的辦法。隨著系統的不斷完善,猴子們的攻擊能力和攻擊范圍也在不斷提升,這樣奈飛的服務就越來越穩定。也就是說,面對混亂,不是去防守,而是自己攻擊自己,這就叫反脆弱。

第二是降低業務的復雜度。《反脆弱》的作者納西姆·塔勒布說過:

“復雜精密的機制,也會帶來脆弱性,從而讓社會受到‘黑天鵝’事件的傷害。”哈斯廷斯的應對之道是簡潔。在經營模式上,減少業務復雜度,只有流媒體一種主營業務。奈飛唯一的KPI就是用戶數。商業模式也很簡單,收入靠用戶的年費。在增長方面,獲取用戶的唯一方法就是內容。制作的優質內容越多,吸引的用戶就越多,收入就會增加。

還有一點就是專注于用戶。有線電視頻道專注于節目,關注一個節目吸引了多少觀眾,也就是收視率。奈飛恰恰相反,專注于用戶,它的指標是一個用戶看了多少電影。這種區別造成的結果是,奈飛不是去優化單個節目,讓用戶數量最大化,而是去想怎么才能更好地吸引用戶,通過奈飛龐大的媒體目錄和推薦算法,來最大化每個用戶觀看的電影。

以上就是奈飛是如何用“單一要素最大化”實現增長的,以及奈飛CEO哈斯廷斯的反脆弱思維。
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